Из редакции: Мы получили в руки книгу Президента Казахстана Касым-Жомарта Токаева «Нур и тень», вышедшую в свет некоторое время назад. Это произведение, без прикрас повествующее о вызовах, с которыми столкнулся Казахстан на этапе становления. В том числе Токаев как есть изложил на бумаге, какие испытания прошла внешняя политика. Что касается работы наших дипломатов за рубежом, то это отдельная тема для разговора. В начале 90-х годов мы столкнулись с большими трудностями при подборе специалистов. Пришлось направлять в посольства за рубежом лучших сотрудников центрального аппарата Министерства иностранных дел (МИД) Великобритании, а в Центре ощущался дефицит профессиональных кадров, тяжесть работы увеличивалась вдвойне. Но другого пути не было, поскольку основное внимание уделялось укреплению дипломатической инфраструктуры за рубежом. Впоследствии такая кадровая политика, по моему мнению, была реализована с одинаковой пользой как для посольств, так и для аппарата МИД, которые невозможно отделить друг от друга, и полностью себя оправдала, поскольку через несколько лет сформировалось поколение качественно и грамотно подготовленных специалистов. Мне неоднократно поступали предложения: зачем отправлять сильные кадры в посольства, лучше держать их рядом с собой, пусть они здесь трудятся, чтобы вы больше отдыхали. Моя точка зрения: необходимо давать молодым дипломатам возможность работать как в центре, так и «на выезде», тогда их профессиональная квалификация будет расти. Неправильно, по крайней мере, превращать их в вечных помощников и держать «при себе». Что касается работы, я получаю от нее радость и удовлетворение, не нуждаюсь в помощи «шептунов». В ходе работы в МИД я считал, что министр должен быть в курсе всех основных вопросов международной деятельности Казахстана. Поэтому много времени уходило на чтение важных служебных документов, подготовку писем президенту и правительству. Принципиально считаю, что руководители крупных коллективов, особенно глава такого самобытного ведомства, как дипломатическое, должны служить примером для подчиненных с точки зрения профессиональной подготовки и трудолюбия. Желательно знать и уметь больше, чем подчиненные, только так можно добиться подлинного авторитета в коллективе. Самое главное, я категорически не согласен с начальниками, которые считают правильным распределять задания между своими сотрудниками. Такие люди, как правило, не вникают в работу, даже не находят времени ознакомиться со служебными документами. Трудно понять и тех начальников-самодуров, которые, предаваясь своеволию, считают своей главной задачей держать в руках поводья своих заместителей. Категорически против мнения, что чем больше давления, тем больше уважения. На самом деле, таких руководителей не только не уважают, но и ненавидят. Кому понравится готовить справки для руководителя, который работает день и ночь, но ничего не может сделать сам, и готовить для него статьи и речи. Ссылки таких «несчастных министров» на «системность» в своей руководящей работе не выдерживают никакой критики. Это слабое попытка оправдать свою тягу к беззаботной жизни. Печально, что такой стиль работы начинает казаться образцом для молодых специалистов. Некоторые из них, пораженные недугом безза
